Легкий разговор на трудную тему

Практический подход к критике на рабочем месте

Wiley, 2013

15 دقيقة قراءة

10 الوجبات السريعة

النص متاح

ماذا يوجد بالداخل؟

Не оттягивайте обсуждение недостатков в работе с подчиненными: научитесь критиковать, не обижая их.

Рейтинг редакции

في getAbstract، نقوم بتلخيص الكتب* التي تساعد الناس على فهم العالم وجعله أفضل. أي شيء نختاره لمكتبتنا يجب أن يتفوق في أحد هذين المعيارين الأساسيين:

تنويري – ستتعلم أشياء ستثري وتحسن قراراتك.

مفيد – ستحصل على نصائح عملية ستساعدك على التحسن في ما تفعله.

نقوم بتقييم كل محتوى على مقياس من 1-10 فيما يتعلق بهذين المعيارين الأساسيين. يساعدك تقييمنا في ترتيب العناوين في قائمة قراءتك من الجيد (5) إلى الرائع (10). الكتب التي نقيمها بأقل من 5 لن يتم تلخيصها. إليك ما تعنيه التقييمات:

10 – رائع. كتاب مفيد و/أو تنويري، بالإضافة إلى تلبية أعلى المعايير في جميع الجوانب ذات الصلة، يبرز حتى بين الأفضل. غالبًا ما يكون كلاسيكيًا فوريًا وضروريًا للجميع.
9 – ممتاز. كتاب مفيد و/أو تنويري يتميز بتوازن كبير، وله العديد من النقاط القوية ولا توجد عيوب تستحق الذكر.
8 – جيد جدًا. كتاب مفيد و/أو تنويري يحتوي على عدد كبير من الصفات البارزة دون التفوق في جميع الجوانب، مثل تقديم أحدث الاكتشافات في مجال موضوعي ويكتبه خبير مشهور ولكنه يفتقر قليلاً إلى الأسلوب.
7 – جيد. كتاب مفيد و/أو تنويري يجمع بين قوتين أو أكثر من النقاط القوية الملحوظة، مثل احتوائه على أفكار جديدة بشكل غير معتاد وتقديمها بطريقة جذابة.
6 – ملحوظ. كتاب مفيد و/أو تنويري يبرز في جانب واحد على الأقل، مثل كونه منظمًا بشكل جيد بشكل خاص.
5 – جيد. كتاب مفيد و/أو تنويري، على الرغم من عيوبه الواضحة. على سبيل المثال، قد يقدم نصائح جيدة في بعض المجالات بينما يكون متكررًا أو غير ملحوظ في أخرى.

*getAbstract يلخص أكثر بكثير من الكتب. نحن ننظر إلى كل نوع من المحتوى الذي قد يهم جمهورنا: الكتب، ولكن أيضًا المقالات، والتقارير، ومقاطع الفيديو، والبودكاست. ما نقوله هنا عن الكتب ينطبق على جميع الصيغ التي نغطيها.

Характеристики

Практические советы

بينما يخبرك التقييم بمدى جودة الكتاب وفقًا لمعيارين أساسيين لدينا، فإنه لا يقول شيئًا عن ميزاته المحددة. لذلك، نستخدم مجموعة من 20 صفة لتوصيف كل كتاب بناءً على نقاط قوته:

قابل للتطبيق – ستحصل على نصائح يمكن تطبيقها مباشرة في مكان العمل أو في المواقف اليومية.
تحليلي – ستفهم الآليات الداخلية للموضوع.
خلفية – ستحصل على معرفة سياقية كإطار للعمل أو التحليل المستنير.
جريء – ستجد حججًا قد تخالف الآراء السائدة.
شامل – ستجد كل جانب من جوانب الموضوع مغطى.
أمثلة ملموسة – ستحصل على نصائح عملية موضحة بأمثلة من تطبيقات واقعية أو حكايات.
جدلي – ستواجه آراء مثيرة للجدل بشدة.
بليغ – ستستمتع بنص مكتوب أو مقدم ببراعة.
جذاب – ستقرأ أو تشاهد هذا حتى النهاية.
مفتوح للعين – ستُعرض عليك رؤى مفاجئة للغاية.
للمبتدئين – ستجد هذا مقدمة جيدة إذا كنت متعلمًا بقليل من الخبرة أو المعرفة السابقة.
للخبراء – ستحصل على المعرفة/التعليمات المتقدمة التي تحتاجها كخبير.
موضوع ساخن – ستجد نفسك في وسط قضية مثيرة للجدل بشدة.
مبتكر – يمكنك توقع بعض الأفكار والرؤى الجديدة حقًا حول المنتجات أو الاتجاهات الجديدة.
رؤية من الداخل – ستحظى بامتياز التعلم من شخص يعرف موضوعه بشكل كامل.
ملهم – سترغب في تطبيق ما قرأته فورًا.
نظرة عامة – ستحصل على معالجة شاملة للموضوع، تذكر جميع جوانبه الرئيسية.
علمي – ستحصل على حقائق وأرقام مستندة إلى بحث علمي.
رؤيوي – ستحصل على لمحة عن المستقبل وما قد يعنيه لك.
منظم جيدًا – ستجد هذا منظمًا بشكل خاص لدعم استقباله أو تطبيقه.

Рецензия getAbstract

Большинство руководителей ненавидят обсуждать промахи подчиненных. Если не уделять пристального внимания организации подобных обсуждений трудового процесса и его результатов, то они могут оказаться одинаково неприятными как для начальника, так и для сотрудников. Автор книги описывает методику, которая поможет провести разговор о самых щекотливых вопросах. Подобные обсуждения способны зажечь в ваших подчиненных энтузиазм, помочь им работать эффективнее и с большей отдачей. И хотя некоторые примеры диалогов, приводимые автором, кажутся несколько надуманными, в книге помимо них предлагается множество списков, схем, подсказок, которые будут для вас весьма полезны. getAbstract рекомендует идеи и методы, изложенные в книге, всем руководителям, которых пугает необходимость регулярно обсуждать с подчиненными их неудачи.

Краткое содержание

Итак, вы наняли доктора Джекила и мистера Хайда

Предположим, вы переманили к себе на работу нового менеджера – настоящего лидера, пользующегося авторитетом, с впечатляющим списком заслуг и прекрасными рекомендациями. От его первых шагов вы в восторге: он собрал в свою команду отличных работников и предложил тщательно продуманный план развития. Но, увы, вскоре вы начинаете замечать неладное. Новый менеджер игнорирует принятые в компании процедуры, конфликтует с другими руководителями и не может поддержать своих подчиненных, если те совершают ошибки. Сталкиваясь с проблемами, он, кажется, готов на все, чтобы только их не признавать.

Вы понимаете, что с этим нужно что-то делать, но вас постоянно отвлекают другие вопросы. Зная о блестящем послужном списке нового менеджера, вы толкуете любые двусмысленные ситуации в его пользу. Кроме того, вам мучительно не хочется обсуждать то и дело возникающие у него проблемы, поскольку вы ясно понимаете: разговор будет неприятным и даже болезненным, и уж совсем тяжело будет возвращаться к нему и затронутым темам в дальнейшем. Так что вы продолжаете работать как раньше, надеясь, что неприятности как-нибудь рассеются сами собой.

<...